3/5-China: una mirada panorámica, 1976-1989 (por Jan Doxrud)

Como comenta Spence, hacia el año 1980 Deng Xiaoping gozaba de un gran poder ya que, en primer lugar, había reemplazado a Hua Guofeng como Presidente de la Comisión de Asuntos Militares y, en segundo lugar, la totalidad de los tres elementos clave del Estado, se encontraban bajo sus protegidos. En 190-1981 se llevaron a cabo el juicio contra la Banda de los Cuatro. Jiang Qing fue condenada a muerte pero se conmutó por una suspensión temporal para que se arrepintiera. Finalmente Jiang Qing se suicidó en 1991. Zhang Chunquiao recibió la misma medida y murió en prisión en el año 2005. Por último Wang Hongwen fue condenado a cadena perpetua y Yao Wenyuan a 18 años. Si bien este nuevo liderazgo se mostró crítico con los excesos de Mao, igualmente el Comité Central aseveró que solo el socialismo podía salvar a China, claro que una forma inusual de socialismo.

Un tema que se volvió central fue el control de la población, es decir, el desafío demográfico. Para ello se hacía necesario realizar un censo preciso, como no lo fueron los de 1953 y 1964. Es por ello que se fijo la fecha para un nuevo censo – el 1 de julio de 1982 – que contó con asesoramiento de demógrafos de las Naciones Unidas. En palabras de Spence: “(…) los datos demográficos fueron recogidos por más de cinco millones de agentes censales y procesados por 29 ordenadores colosales. Por tanto, la cifra definitiva de 1.008.175.288 chinos en la RPCh se consideró tan exacta como era posible dadas las circunstancias”. La cifra total, que incluyó estimaciones de Taiwán, Hong Kong (bajo control inglés) y Macao (bajo control de portugal) dio la siguiente cifra: 1.031.882.511.

Como destaca el autor, algunos datos interesantes era que de esta cifra, cerca de sesenta millones de mujeres chinas tenían entre 30 y 40 años; 80 millones entre 20 y 30 años y 125 millones tenían entre 10 y 20 años. Junto con esto, la esperanza de vida experimentaba un gran aumento. Debido a esta “rserva potencial de mujeres en edad fértil”, cobró fuerza la idea de quienes abogaban por la planificación familiar. Ya en 1953 se habían aprobado leyes de control de natalidad y el aborto, pero durante los años del Gran Salto Adelante y la Revolución Cultural, comenta Spence, “se hicieron pocos intentos de analizar o limitar el aumento de la población de China”. Más adelante añade:

“Durante todo el decenio de 1960 y principios del de 1970 muchas familias tenían cinco o seis hijos. De no haber sido por las hambrunas catastróficas de los años posteriores al Gran Salto Adelante y las pésimas condiciones sanitarias que afligían a las regiones llamadas «de las minorías» y las partes más pobres de la China rural, la tasa de crecimiento demográfico hubiera sido todavía más elevada”.

Pero en la década de 1970 se tomaron medidas que condujeron a la disminución de la tasa de fertilidad. Bajo Hua Guofeng se promulgó una “ley de matrimonio enmendada” la cual fijaba la edad más temprana para casarse en 22 años (hombres) y 20 (mujeres), que buscaba que el número de nacimientos se redujera ya que las parejas tendrían hijos más tarde.

Las medidas de control se intensificarían aplicando, por ejemplo: la inserción obligatoria de un dispositivo intrauterino cuando la mujer ya hubiese tenido un hijo, esterelización forzosa del marido o la esposa tras el nacimiento de un segundo hijo, concesión de contratos de cultivo de tierra a cambio de que la pareja firmara otro contrato en donde se comprometían a no tener ningún hijo mientras trabajaban la tierra. De acuerdo con Spence:

“(…) entre septiembre de 1981 y diciembre de 1982, 16,4 millones de mujeres se sometieron a la esterilización mediante ligadura de trompas y se practicó una vasectomía a cuatro millones de hombres”.

En las zonas rurales esta política del hijo único fue compleja, puesto que para estas familias, el tener varios hijos era una manera de aumentar el trabajo de la tierra y así como también un seguro, es decir, que estos cuidasen a sus padres durante la vejez. Para poder implementar la política, el Estado introdujo un programa de incentivos consistentes en subvenciones económicas especiales a quienes cumplieran, así como multas y denegación de derechos a la educación y vivienda. Como explica Spence, estas políticas generaron situaciones trágicas y desesperadas como fue el caso del infanticidio cuando nacía una hija

Otro asunto que generó tensiones fue que el desmantelamiento de las comunas no fue bien recibido por aquellos campesinos que habían prosperado bajo el sistema colectivista. Junto con esto surgieron otros desafíos del cesno, como la baja calidad de la educación de la población, la cantidad de tierra agrícola por habitante o el equilibrio entre el crecimiento urbano y el rural.

Todas estas reformas necesitaron de un sistema gubernamental por lo que se hace necesario detenernos en cómo funcionó este en la primera mitad de la década de 1980. Como explica Spence, en la cúspide se encontraba un grupo de entre 25 y 35 personas, quiens no eran oficialmente reconocidos como “Gobierno” y sus miembros no se identificaban en base a un cargo o título. Dentro de edste grupo, existía 4 categorías de líderes, siendo el primero el de los 4 o 5 ancianos, hombres de experiencia y prestigio. A estos le seguía la figura del líder, encarnada, tras Hua Guofeng, por Deng Xiaoping.

Una tercera categoría estaba compuesta por especialistas que ayudaban a tomar las decisiones más eficaces en campos como las fuerzas armadas, economía, sector energético por seguridad interna. La cuarta categoría estaba integrada por los generalistas que gozaban de una gran experiencia y expertos en la planificación política a largo plazo. Ejemplos de esta categoría fueron los ya mencionados Zhao Ziyang y Hu Yaobang. Así, los líderes chinos tuvieron que trabajar conjuntamente con expertos y tecnócratas, así como también con instituciones importantes tales como la Comisión de Planificación del Estado, la Comisión Económica del Estado, la Comisión de Ciencia y Tecnología del Estado, y el Ministerio de Hacienda.

En palabras de Spence, aquellos planes que eran aprobados por los líderes y sus colaboradores, y que eran juzagdos por las comisiones como factibles y que el Ministerio de Hacienda consideraba que podían financiarse, posteriormente pasaban a treinta y ocho ministerios ordinarios de Pekín, los cuales tenían que analizar y ejecutar. A esto añade el autor:

“Cada uno de estos ministerios tenía su esfera de competencia, así como su personal y presupuesto propios. Dado que estos ministerios se consideraban iguales en rango a las provincias, ninguno de ellos podía imponer sencillamente su voluntad a una provincia dada. Para llevar a cabo una «política nacional», un ministerio siempre debía negociar cuidadosamente con la provincia a la que atectaba la decisión política o de la que se esperaba que contribuyera a ella”.

A nivel provincial, Spence explica que tenían su estructura y prioridades propias, las cuales no necesarimanete coincidían con las de Pekín. Las provincias eran dirigidas por tres funcionarios: el primer secretario del partido, el gobernador el gobernador y el oficial de graduación del Ejército de Liberación Popular (EPL). El primero de estos estaba encargado de supervisar la labor ideólogica, asignaciones de personal, la política de masa y la política rural. Por su parte, el gobernador se encargaba de la educación y el desarrollo económico, mientras que el oficial se encargaba no solamente de los asuntos propiamente militares, sino que también con todo aquello que estuviese vinculado con el EPL como fábricas, minas y comunicaciones.

Añade Spence que cada una de estas autoridades contaba con una burocracia y un personal experto los cuales supervisaban la gobernación de la provincia en base a niveles de mando descendentes. Dentro de esta jerarquía, en la base se encontraban los trabajadores chinos inscritos en la unidad de trabajo en las cuales trabajaban (danwei). Esta unidad podía ser un barrio, una brigada de producción rural, un hospital, escuela u oficina que estaba bajo el mando de los líderes del partido.

Este último gozaba de un gran poder puesto que, entre otras cosas, la aprobaba la asignación de puestos de trabajo, viajar por el país o fuera de este, y el poder casarse y tener hijos. En palabras de Spence: “Todos los chinos estaban vinculados así a una cadena de mando que iba de la casa, la habitación o el piso a la jerarquía principal y luego ascendía hasta los líderes del Gobierno central de Pekín”.

Teniendo en consideración este sistema, no erq se extrañar que se generaran tensiones entre el poder central y las provincias, por lo que se requería una minuciodsa coordinación entre estos. Spence da el ejemplo de la provincia de Shanxi en donde Deng Xiaoping deseaba emplear tecnología extranjera para crear grandes minas a cielo abierto. El problema – explica Spence – es que líder chino no podíansimplemente imponer su voluntad, ya que las minas de carbón de la provincia pertenecían a tres categorías administrativas completamente diferentes , no bastando esto, cada una de estas se subdividía en otras clasificaciones las cuales contaban con sus propias burocracias.

Así, 7 minas de carbón eran administradas por el Ministerio del Carbón a través de una oficina subsidiaria llamada Distrito de Administración del Carbón de Shanxi. Otras 209 minas más pequeñas eran adaminstradas por la Oficina de Administración del Carbón Local de Shanxi. Estas minas estaban organizadas en cinco subgrupos que se distinguían pr el tipo de administración. Por ejemplo, un subgrupo era administrado conjuntamente por gobiernos municipales, los cuales exportaban todo el carbón a otras provincias (otros subgrupos producían para ser utilizado en Shanxi). Otros subgrupos eran administrados por las burocracias comunales y el Departamente de Industria Ligera Número Dos de Shanxi. Sobre este sistema y sus consecuencias prácticas, comenta Spence:

“Estas tensiones potenciales entre el centro y las provincias, y en el seno de la jerarquía de cada provincia, podían tener un efecto paralizante en la planificación estatal. Con frecuencia el proceso de planificación mismo tenía que pasar por un laberinto de trámites antes de llegar a las localidades”.

Más adelante añade:

“Prácticamente cualquiera de las personas que trabajaban en estas redes entremezcladas podía retrasar o bloquear planes que otra persona consideraba de crucial importancia. Los niveles de frustración de los funcionarios chinos eran muy altos, igual que las posibilidades de obtener beneficios enormes y de corrupción”.

Fue Deng Xiaoping quien tuvo que llevar a cabo las Cuatro Modernizaciones dentro de lo que Spence describe como “extensa red de exitereses rivales”. Deng Xiaping tuvo que adoptar una vía media entre los partidarios de acelerar la reforma de China y aquellos que querían que los cambios fueran más prudentes, de manera que se pudiese mantener la autoridad central del partido y evitar la deterioro de los valores marxistas producto de la influencia de Occidente. Añade Spence que, debido a que quienes representaban estas dos corrientes tenían una representación sólida la cúpula de la jerarquía del partido, “el resultado fue una serie de virajes, retrocesos y saltos repentinos en política en lugar de un avance lineal y sencillo hacia una China «modernizada»”. A partir de 1982 ya se aceptaba la idea de poder criticar a Mao y esto también se tradujo en que sus retratos fuesen retirado al igual que mucha estatuas de cemento que personificaban al líder chino. Ahora bien, como comenta Spence, esto no significó un relajamiento de la censura, por ejemplo, la influencia occidental en la cultura y las artes lo que, para los líderes, era una “contaminación espiritual”.

No obstante lo anterior, la distancia que se tomó de la vertiente maoísta permitió que el gobierno se centrara en lo que era prioritario: el la modernización y el crecimiento económico. Esto implicaban cambio estructurales como la eficiencia y eficacia del aparato burocrático en los disitintos niveles, fomentar el relevo generacional para permitir a jóvenes con educación universitaria o formación profesional pudiesen ocupar cargos destacados.El desarrollo agrícola era uno de los desafíos. John K Fairbank, citando el trabajo del economista Thomas Rawski, señala que la era maoísta en materia agrícola fue testigo de la disminución de la productividad por hora/hombre.

Por su parte, el historiador C. C Huang – citado también por Fairbank – añadía que, “en su conjunto las tres décadas de administración agrícola maoísta simplemente perpetuaron la involución de su desarrollo económico”. El sistema de autosuficiencia, comenta Fairbank, tuvo como consecuencia el generar “una estructura compartimentada con una interdependencia mínima entre comunidades y un anticomercialismo que continuó impidiendo el desarrollo rural”.

Para dar una solución a este problema, se comemenzaron con medidas “bottom-up”, es decir, comenzando por las aldeas y familias. En las faenas agrícolas se aplicó un sistema de contratos o “sistema de responsabilidad de la producción agrícola”. En 1983 esta modalidad adoptó, al menos 3 variantes, siendo la primera el sistema de contratos colectivos en donde familias individuales o grupos de familias firmaban contratos con sus pueblos para realizar trabajos agrícolas. Como explica spence, esto se realizaba de acuerdo con niveles de rendimiento fijos en relación con la cantidad, calidad y coste. El premio que recibían estas personas por cumplir las metas era más dinero o trabajo (puntos de trabajo).

Una segunda modalidad era un sistema de contratos de producción en donde las familias se comprometían con una cuota de producción determinada en un lugar específico, pudiéndose quedar con el excedente (en caso de que lo hubiese), pero si el cupo no era alcanzado, tenía que cubrir esa diferencia. La ultima modalidad era un sistema de producción neta que, al igual que los anteriores, las familias se comprometían con una cuota fijada por el Estado y entregaban un excedente a la comunidad. Pero, a diferencia de los anteriores, esta modalidad daba a los contratistas la libertad total en la elección de los métodos de producción.

Como explica el mismo autor estos fueron cambios significativos ya que los líderes chinos diseñaron planes de incentivos que años atrás hubiesen sido imposibles de implementar. Por ejemplo, el ampliar el período para el cual se contrata la tierra incentivaba a los campesinos a preocupar se más de esta “como si” fuese su propiedad. El hecho de que el Comité Central estableciera en 1984 que el período para el cual se contrata la tierr se extendiera hasta más de 15 años, comneta Spence, “se acercó más que nunca a la restauración del control privado del uso de la tierra y la producción”. Ahora bien, el Comité Central se preocupó de dejar claro las tierras y parcelas bajo contrato no podían comprarse o venderse, ni arrendarlas a terceros o ser destinadas afines no agrícolas.

https://www.chinadaily.com.cn/china/2014-08/20/content_18454941.htm

En el mismo “Documento 1” del Comité Central se establece que el capital perteneciente a los campesinos o a la colectividad debía circular libremente sin ninguna restricción geográfica y de manera organizada. En el mismo documento se alienta que los campesinos inviertan y se conviertan en accionistas de todo tipo de empresas y que la colectividad mancomunara fondos para crear empresas conjuntas, basándose en los principios de la participación voluntaria y el beneficio mutuo. Sobre estas medidas comenta Spence:

“Aunque el Documento Número 1 reiteraba seguidamente ciertas salvaguardas contra la explotación de los peones que emplearan los contratistas para que les ayudasen a cumplir sus obligaciones, estaba claro y que el Estado aceptaría ahora las considerables diferencias salariales entre tales peones y sus «jefes». Y el homenaje que se rendía a esos nuevos empresarios rurales indicaba que al Comité Central no le preocupaban los paralelismos desafortunados que se trazaban con un mundo anterior de campesinos ricos y los peones sin tierra a los que explotaban (…)”.

En materia industrial también se aplicaron medidas que buscaban crear incentivos que promovieran la eficiencia y eficacia. Las empresas ya no debían entregar la totalidad de las ganancias al Estado. Estas debian pagar al Estado un impuesto del 55% sobre el total de ingresos anuales, pero podrían retener la mitad de sus beneficios que quedaban tras deducir los costes de producción y la otra mitad iba destinada al el Estado. En materia administrativa se le dieron mayores atribuciones y autonomía a directores y gerentes, quienes serían los únicos responsables de la productividad y administración de las plantas industrailes.

https://issuu.com/world.bank.publications/docs/9781464818493/s/16028975

El Comité Central también tomó desiciones – en el mismo año 1984 – respecto a las zonas económicas especiales, las cuales serían extendidas hacia otras 14 ciudades de la costa y la isla Hainan. Explica Spence que estas ciudades crearían zonas especiales de desarrollo basado en la alta tecnología y gozarían de exenciones tributarias y otros beneficios a los inversores. El gobierno diseñó un tres triángulos de desarrollo consistentes en centros de crecimiento económico rápido que promoverían el comercio y la inversión: el delta del río de las Perlas (Guangdong), el delta del río Min (Fujian) y el delta del río Yangzi.

Un problema que se tuvo que abordar fue la corrupción. Spence hace referencia al soborno recibido por el director adjunto de una fábrica en Cantón por parte de un hombre de negocios de Hong Kong. El resultado fue la pena de muerte para el director y y cadena perpetua para el hombre de negocios. Otro caso aconteció en 1985 en la isla de Hainan, en donde un grupo de funcionarios hicieron uso de dinero obtenido por concepto de créditos al desarrollo concedidos por bancos de Pekín.

El dinero fue utilizado para la compra de productos extranjeros que eran vendidos en China. De acuerdo con Spence entre las mercancías importadas y revdendidas de mnaera ilegal figuraban 89.000 vehículos de motor, 2,9 millones xde televisores, 252.000 grabadoraas de video y 122.000 motos. En suma, el fraude fue de más de mil quinientos millones de dólares.

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4/4-China, Mao y el “Gran Salto Adelante” (por Jan Doxrud)

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